随着设（shè）计院依（yī）据自身固有属性来（lái）分行业开展勘察设计（jì）业务的默认规则的逐（zhú）渐瓦解，设计院面对着日益激（jī）烈的市场（chǎng）竞争（zhēng）。为（wéi）实现自身发展（zhǎn），强化自身生存能（néng）力，不少设计院（yuàn）的业务模式已发生了（le）明（míng）显的（de）变化。本文拟围绕（rào）全（quán）过程咨询这一业（yè）务模式（shì），探（tàn）讨设计（jì）院的组织结构需要“变”和“不变”的点。
全过程（chéng）咨询业务模（mó）式目前还处于发展的起步（bù）期（qī），在实际操作中，全过程咨询的三个重要特（tè）点比较明（míng）显：
（1）项目全生命周期负责，即围绕（rào）项目全生命周期持续提供工程咨（zī）询服务，这要求企（qǐ）业对项目（mù）的整体发（fā）展脉络有（yǒu）清晰（xī）的认识，能做到通过自身（shēn）能力或整合资源（yuán），实（shí）现（xiàn）项（xiàng）目（mù）的建设（shè）管理和（hé）后期运维，无明显的业（yè）务短（duǎn）板。
（2）工程（chéng）集成化管理能力，即整合业务（wù）资源和专（zhuān）业能力，实现（xiàn）项目组织、管理、经济、技术等全方（fāng）位一（yī）体化，这要求（qiú）拟开展全（quán）过程（chéng）咨询的（de）设计院至少具（jù）备上述的综合业务资源的（de）整（zhěng）合（hé）和引（yǐn）领能力。
（3）问题多方案（àn）解决能（néng）力，通过多种（zhǒng）方式，实现为客（kè）户需求提供局部或整体的多种解（jiě）决（jué）方案的能（néng）力。
结合以上三个特（tè）点，可以看（kàn）出（chū）全过（guò）程咨（zī）询模式在业务开（kāi）展之初就对牵头企业（yè）提出了综合（hé）统（tǒng）筹管理的（de）要求，在项目推进的（de）过程中不断考验牵头企业的项（xiàng）目（mù）管理能力和资源整合能力；作（zuò）为工程项目开（kāi）展过程的上游和业务价（jià）值链的优势（shì）环节，设计院开（kāi）展全过程咨询业（yè）务具备天然优势（shì），但（dàn）受限于原有业务对应的组（zǔ）织结构和管（guǎn）理层级，其组织管（guǎn）理能力相（xiàng）对于部分施工企业还有进一步提升的空间。
从业务进程来看，受限于（yú）多（duō）数（shù）设计（jì）院自身的规（guī）模（mó），全过程咨询业务的（de）开展，在初期更多的是（shì）围绕特定业务产品的整（zhěng）个链条展（zhǎn）开，通过特定产品的堆（duī）叠最终实现对应业务模块的综合服（fú）务能力，从而实现（xiàn）相应行（háng）业全过程咨询服务能力的基本覆（fù）盖。
为了方便讨论，笔（bǐ）者从一个特（tè）定行（háng）业、特定产品的（de）全过程咨（zī）询服务开（kāi）始讨论。业务模式的变化是企业战略意志的（de）重要（yào）体现，全（quán）过程咨询服务的发展过程必然对应（yīng）着企业组织结（jié）构的变动和战（zhàn）略发展思路（lù）的改变。受限于篇幅，本文只讨论（lùn）组织结构的“变”与“不变”。
“变”的因素，可以从三个维度来看。
第一（yī）个要“变”的因素是开展全过程（chéng）咨询（xún）对（duì）应（yīng）的业务单元增加，要对项目的全环节（jiē）要（yào）素进行考量。全环节要素一般（bān）包（bāo）括（kuò）设（shè）计咨询、招（zhāo）标代（dài）理（lǐ）、勘察、设计、监理、造价、项（xiàng）目管理等实际（jì）要素，结合设计院的当前业务（wù）条线，进行要素在全过程链条上的查漏补缺，实现业务（wù）要素的（de）整合补全。除了业务链条要素的整（zhěng）体梳理，还需要强化业（yè）务整合能力的抓手建设，完善业务引领单（dān）元搭建，确立引领单元在全过（guò）程咨询中综合管理（lǐ）的业务统领地（dì）位。
第二个要“变”的要素是（shì）在完成全过程咨（zī）询（xún）业务机构（gòu）搭建的基础（chǔ）上，完成整体组（zǔ）织结构（gòu）的对应变动。在（zài）当前黑天鹅频发的（de）市场环（huán）境下，设计院组织形式伴随业务专业化与多元化进程越发多元（yuán），小型设计（jì）院以直线型组织为主，大中型设（shè）计院（yuàn）在形式上以职（zhí）能型（xíng）组织（zhī）和事（shì）业部型组织形式为主（zhǔ），少数（shù）设计院在尝试矩阵（zhèn）型组织和多维立体型组织。作（zuò）为新推出的全过程咨询业（yè）务模式，企业（yè）需要考虑新设立的业务单元如（rú）何与（yǔ）组织（zhī）实（shí）现适（shì）应性发展，可（kě）以借此机会再次推动组织变（biàn）革，通过建立客（kè）户平（píng）台结构、内部任务市场、网状评价关系的形式，形成客户导向的设计院组织（zhī）形式。
第三个（gè）要“变”的因（yīn）素是在完成（chéng）组（zǔ）织（zhī）变革的基础上，进一步细化职权以及对应人员再培训。在职权（quán）划分（fèn）上以标（biāo）准化（huà）项目推进流程（chéng）为重要（yào）指（zhǐ）引（yǐn），明确各组（zǔ）织单（dān）元的定（dìng）位，强化部门之间的协作以及（jí）对于业（yè）务的支撑力（lì）度，大中型（xíng）设计院应该在明确（què）各组织单元前、中（zhōng）、后台定位的前提下，细化权责内容。同时还要清（qīng）醒地认（rèn）识到企业（yè）的执行动能是人力（lì）资源这一核（hé）心要素。人力资源是一（yī）项重要（yào）的竞争资源（yuán），设计院要强化人才培训机制，从业务（wù）人员、技术人员、运营人员三（sān）大维度对组织调整、权责变化实施强化培训。
组织（zhī）结构的变动是一个复杂（zá）的过（guò）程，在推进全（quán）过程（chéng）咨询业务对应的组织结构的（de）构建过（guò）程中，要考虑（lǜ）外部（bù）环（huán）境的易变性、不（bú）确定性、复杂性和模糊性，又（yòu）要充分（fèn）结合内部（bù）的资金、物料和人力等资源，实现设计院全过程（chéng）咨询（xún）的业务（wù）能力（lì）匹配。
推行全过程咨询业务（wù）模式的过程也是设计院面对不确定性的（de）过程，在此过（guò）程中，设计院要（yào）在具体层面对组织结构进行（háng）微（wēi）调，以变化应对变化，提高对变化（huà）的适应（yīng）性，实现在变化中积极发（fā）展（zhǎn）。
设计院组（zǔ）织结（jié）构的“不变”
推进全过（guò）程咨询（xún），在对应的组（zǔ）织结（jié）构变动（dòng）中有三个点是（shì）“不变（biàn）”的。
第一个“不变”的点是围绕业务战略为核心组织设计（jì）思路。全过程（chéng）咨询业务作为一项较新的业务模式，制（zhì）定好发（fā）展战略（luè）对于业（yè）务的发展而言具有（yǒu）重（chóng）要的指导意（yì）义，作为战略意（yì）志的执行保障，公司的（de）组织结构（gòu）要围绕战略意图进行深化，从而实现战略、组织与业务模式的（de）有机统一。
第二个“不变”的（de）点（diǎn）是清晰（xī）的组织结构。清晰（xī）的组织结（jié）构源于组织单元的明确定位，定位清晰要（yào）求对（duì）组织单元进行有逻辑的归口（kǒu），比如从快速响应（yīng）和满足客（kè）户个性需求（qiú）的角度来划分（fèn）组（zǔ）织前（qián）台，从快（kuài）速组件（jiàn）化和模块化解决共性需求、完成（chéng）信息提（tí）炼的角度来划分组织中台，从内部基（jī）础（chǔ）建设和（hé）支撑服务的角度（dù）来划分组织后台。划分的角度可以明显不同，但要实现逻辑的闭环且（qiě）能辅助（zhù）战略和业务实现落（luò）地发（fā）展。
第（dì）三个“不变”的（de）点是需要考虑（lǜ）组织（zhī）结构实现的现实（shí）条（tiáo）件。企业可以（yǐ）从（cóng）三个维度进（jìn）行（háng）分析，考虑当前的（de）财（cái）务资（zī）源、生产资源（yuán）、人（rén）力资源是否能够支（zhī）撑组织（zhī）的有效运作。首先（xiān），从财务（wù）资源（yuán）来看，为实（shí）现全产业链的业务咨（zī）询能（néng）力，企（qǐ）业（yè）所需（xū）的资金（jīn）来源是否能够（gòu）通过自我造血之（zhī）外的方式实现？面（miàn）对不确定的业务发展进程，企业（yè）从外部获得（dé）资金（jīn）支持的能力至关重要。第二，企业为达到全（quán）过程咨询的业务能力，所（suǒ）需业务资源的产能或供给能力将成（chéng）为发展优势或是抑制发展的限制性因素，因（yīn）此设计院在（zài）搭（dā）建组织结构时，需明确自身（shēn）对（duì）资源的获取能力（lì），在有明显短缺的地方，通过积极构建高效的集采体系来解决重要业务（wù）资源短（duǎn）缺（quē）的问题。第三，企业还需考虑能让组织有效运作的人力资源的需求情况，多数企业的战略规划和组织结构本（běn）身并无问题，但在（zài）执行层面（miàn）的结果却相差甚远，一个重（chóng）要（yào）的原因就（jiù）是在战（zhàn）略（luè）和（hé）执行两个层面都忽视了（le）人力资源管理（lǐ）。